近年来民营企业取得了有目共睹的成就，特别是苗木行业的发展壮大，中小民营企业发挥了巨大作用。但中小民营企业大多存在先天性缺陷，制约了许多企业的可持续发展，真正做大做强很困难，特别是苗木企业处于行业发展的低谷，受房地产开发、市政工程的影响很大。
在各级政府财政收紧、开发项目减少的情况下，企业的内部管理显得尤为重要。前些年借助房地产的大好形势，苗木企业发展呈现出一派繁荣，掩盖了许多管理上的缺陷和漏洞，各个公司对管理的重视程度也显得不够。无论是从公司的总体架构、制度建设、企业文化建设、技术创新等方面都显得滞后于企业规模、滞后于行业发展。苗木企业要想突破发展瓶颈，必须从制度创新、管理创新、技术创新和企业家能力创新四个方面进行改进。
制度创新：变“职业经理人”制度为“合伙人”制度
一些有一定规模的苗木公司大多数是行业外资金注入成立的，由于投资方是外行，所以聘请职业经理人打理公司。无论是产权关系、治理结构还是组织框架设计，都是建立在资本强权的基础上，企业处于资本所有者的绝对控制之下。职业经理人以及各个层级的管理人员，都是在给老板打工。其工作业绩和企业的发展没有太多直接关系，也就是说公司发展好坏和管理者、员工关系不大。
薪酬制度不完善，导致其他制度很难有效实施。不能解决企业发展动力问题，会导致员工动力不足，老板、企业再好的想法也不容易得到贯彻。只有实行合伙人制度，把公司做成大家的公司，才能够解决公司发展动力问题，才能够做到可持续发展。这种模式可以避免强权独断决策失误的风险，也可以分散集中投资的压力和风险。
苗木企业和其他行业的中小民营企业一样，家族化管理模式的特点非常突出。这种管理模式使企业具有明显的个人化特征和对环境较强的依赖性，企业适应环境变化的能力弱小，这正是民营企业管理创新的难点。
比如有些公司和政府建立了很好的合作关系，依赖于政府的项目开发，只要是政府的项目垫资也干，政府一旦没有及时结算，就可能导致企业运营出现问题，甚至生存都成问题。一个科学管理的企业，一定要知道自己的业务范围，知道自己的盈利方向和盈利重点。要有的放矢选择性地开展业务。如果苗木企业能够做到科学管理，从产业链的基础把好关，不赊销苗木，绿化工程项目垫资开工就有一定的难度，整个产业链就会形成一个良性循环。
企业要想做到科学管理如下几方面非常重要：一是重视战略管理。面对知识经济时代的竞争格局，中小民营企业必须具有战略眼光，在符合和保证企业使命的条件下，在充分利用市场存在的各种机会的基础上，对自己的行为进行通盘谋划。确立企业与环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业内部机制，优化企业的资源配置。
二是建立集体决策机制和专家咨询机制。集体决策和专家咨询，既有利于决策的科学性和可操作性，又有利于调动高层主管的积极性，强化企业对他们的认同感，有利于增强企业的凝聚力。企业管理是一项既有理论底蕴又极具技术性的职业，属“精英职业”，要把企业交给那些具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理，从而有效整合各种资源，使资源不断增值，提高企业竞争力。
三是实行人本管理。现代企业管理的一项重要的特征，就是重视人的作用，实行以人为本的管理。一个成功的企业不仅在于能够吸引人才，稳定人才，更重要的在于不断创造人才。为此，企业要把人才的培训工作放在重要位置，建立完备的教育培训体系，实现教育培训的制度化。
苗木企业的运营模式具有很大的趋同性，跟风现象比较严重，产品差异化不大，企业间的竞争大多为低层次的价格竞争。如果一个企业能不断进行产品创新，生产出的产品具有不可替代性和不可模仿性，那么该企业就能因创新而获取暂时性垄断权，并获得超额回报。而且，经过技术创新生产出来的产品附加值高，一旦开发成功，可使企业呈几何级数般地增长。
企业技术创新必须从市场需求入手，这就要求企业家有敏锐的市场眼光，建立市场调研队伍和掌握科学的市场调研方法，并及时恰当地做出科技创新决策。在行业内处于领先地位，引领行业前进，企业也收获了不菲的效益。
从“模仿型”向“创新型”转型。经过经济快速发展和市场激烈竞争的今天，由普遍和大量模仿而产生的困扰和陷阱随处可见。必须加快企业家能力从模仿型向创新型转变，就是要变无意识的、本能的模仿为有意识的、科学的自主创新。
其次，从“战术型”向“战略型”转型，就是要极大提升企业家战略能力，即整合企业内部条件和外部竞争环境，确立长期发展目标，选择业务类型和范围，取得竞争制胜权的能力。
第三，价值观的转型。要从功利价值观提升为使命价值观，超越克服个人或家族的企业理念，树立理想和信念；加强制度建设，以公平正义为内容，构建老板和员工的和谐关系；培养公民意识，转换角色和身份，变企业老板为组织员工；变个人英雄主义为团队合作。这样的理念才能够打造精英团队，才能够应对苗木行业新的挑战。